אני רואה ששוב פעם מתחילה השטות של "אין צורך במנהלי מוצר" בעקבות פרסום של מישהו שחושב שהוא גילה תובנה חדשה. ובכן, הנה העובדה: בכל חברה מצליחה יש מנהל מוצר. תמיד.
בכל חברה יש את האדם שאומר "עדיף עכשיו לפתח את x ולא את y בגלל ש-z". אם יש לחברה הזו מזל אז האדם הזה מקבל את ההחלטות שלו בצורה מושכלת ומבוססת נתונים ויודע לשקלל את הצרכים של השוק, המשתמשים, המתחרים, הפיתוח, הזוית העסקית, השיווק, ושאר המחלקות, האדם הזה גם מוודא שכל הצוותים בחברה סגורים על מה צריך לעשות, למה, ומתי ולאחר מכן הוא גם לומד מהטעויות שנעשו ומכוון את היצירה של גרסה חדשה וטובה יותר.
זה מה שעושה מנהל מוצר.
לפעמים לא קוראים להם מנהל מוצר. לפעמים הם מובילי פיתוח, או individual Contributor (IC), ולפעמים גם מישהו בתפקיד אחר לוקח על עצמו את האחריות הזו.
במקרים אחרים שלל התפקידים הללו מתפצלים בין כמה אנשים שונים, למשל בין ראש צוות פיתוח, מנהל מחלקה, אחראי שיווק, וכו'
יותר מהכל הטענה שאין מנהל מוצר מזכירה לי את הבדיחה הידועה שבכל חברה עושים בדיקות למוצר, בחלק מהמקומות קוראים למי שעושה את הבדיקות "צוות QA", במקומות אחרים קוראים להם "המשתמשים" אבל הבדיקות נעשות.
הרבה אנשים טוענים ש"הסתדרנו מצוין גם לפני שהיו מנהלי מוצר", האנשים האלו טועים.
הסתדרנו, אבל לא מצוין. למה? כי מי שתפקד כמנהל מוצר לא יכל לקבל הכשרה ממוקדת במה שהוא עושה, הוא גם לא יכל להתייעץ עם אנשים אחרים שהיו צריכים לתפעל תחומי אחריות דומים מבלי שתהיה להם סמכות ניהולית עליהם. למה? כי לא הייתה הגדרה למה שהוא עשה ולכן לא היו כנסים, הכשרות, או מאמרים בנושא. אני יודע כי הייתי אחד מהאנשים האלו. במגוון מקומות הייתי מוגדר כ-"ראש צוות DBA", "DBA סביבת הייצור" או "ארכיטקט ראשי" אבל בפועל הייתי מנהל מוצר.
ומה קרה במקומות שבהם התפקיד התפצל בין כמה אנשים? האנשים הללו לא יכלו לראות את התמונה המלאה או לרתום את שאר הצוותים לחזון מאוחד. בסופו של דבר אנשי התמיכה דחפו את הצרכים של הלקוחות, הפיתוח קידם את הצרכים שלו, מכירות ושיווק היו גורמים שבעיקר קיבלו הוראות ולא נתנו פידבק על מה יקדם מכירות וההנהלה הקשיבה למי שהיה יותר משכנע, לרוב בלי קשר לאיזה דאטה היה לו.
ההקמה של פונקציית ניהול המוצר היא תגובה ישירה של עולם פיתוח התוכנה למצב הקיים שבו כמות גדולה של פרויקטים ומוצרים מוקמים בלי חשיבה מקדימה. כלומר מבלי לחשוב על משתמשי הקצה, ללא כדאיות עסקית, ומבלי לבצע איפיון מעמיק, לחשוב קדימה, או לעדכן את כל מי שחלק מהתהליך.
אני לא אומר שאין מנהלי מוצר גרועים, יש אנשים גרועים בכל מקצוע. ואני אפילו אסתכן ואומר שלדעתי בעולם ניהול המוצר כרגע יש יותר מנהלי מוצר גרועים ממוצלחים. הסיבה לכך היא שרוב מנהלי המוצר מקודמים לתפקיד מבלי לעבור הכשרה מעמיקה עם מסלול חפיפה מסודר. תאמינו לי, אני מנהל מוצר פרילנס ורוב העבודה שלי מגיע מעסקים שרוצים שאני אבוא לתקן את הטעויות של מנהלי המוצר שהיו לפני.
זו בדיוק הסיבה שבמסלול ProductGO אנחנו מקפידים על הכשרה של שלושה חודשים שכוללים היכרות מעמיקה עם כל עולם הפיתוח עד לרמת כתיבת קוד, למידת נושא ניהול המוצר כמו שצריך בנושאי חקר שוק, משתמשים, ומתחרים, ולידציה, פיתוח השערות ובדיקתן. ומקנחים בסדנאות של מיומנויות ליבה כמו תקשורת אפקטיבית, ניהול משא ומתן, קבלת החלטות בקבוצה, והובלה ללא סמכות.
אני הייתי מפתח, DBA, איש תשתיות, ארכיטקט מערכות, ועוד כל מיני תפקידים בתעשייה. נהייתי מנהל מוצר כי מתישהו במהלך השנים התחלתי לשאול למה. למה עושים פרויקט מסוים ולא פרויקט אחר? למה צריך את זה? למה עכשיו?
ובגלל שדרשתי תשובות ולא הסכמתי לקדם פרויקטים לפני שהסבירו לי למה צריך אותם אז הייתי צריך לפתח פחות פרויקטים, כתוצאה מכך יכלתי להשקיע בכל פרויקט יותר זמן ומאמץ, כתוצאה מכך כל פרויקט היה יותר ממוקד ונתן מענה יותר מדויק וכתוצאה מכך היו לי יותר הצלחות. אני לא ויתרתי, דיברתי עם משתמשים לוודא או לדייק את הצרכים שלהם, תיאמתי ציפיות וצרכים עם מחלקות אחרות, דיברתי עם ההנהלה לתקשר כיוונים ולקבל אישור.
עם השנים הבנתי שהפוקוס הזה על מה הערך שהמוצר נותן הוא מה שמאפשר לייצר מוצרים יותר טובים. ושהתבססות נכונה על דאטה מאפשרת לטעות פחות. ושיש פרקטיקות שמאפשרות לעשות את כל זה בצורה יעילה יותר. בקיצור, נהייתי מנהל מוצר.
לסיכום, יש מנהלי מוצר בחברה שלכם. יכול להיות שהם תחת שם אחר, יכול להיות שכמה אנשים חולקים את האחריות (ולא רואים את התמונה המלאה) ויכול להיות שכמוני, זה אתם ועוד לא הבנתם שזה מה שאתם עושים אתם עד שמישהו סיפר לכם שקוראים לזה ניהול מוצר.
